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华为“自损八百”,也要围剿“亲儿子”李一男,裂变式创业有多坑


2020-04-22 08:39:49 | 企业网 | 阅读:9 次 | 收藏本页

    前些年流行一个概念叫:裂变式创业,通过内部孵化,给公司提供新的引擎。裂变式创业最为成功的无疑是腾讯孵化出的微信,可是同在深圳的华为却明确表示:不支持、不鼓励,也不会入股内部创业的团队。华为为何有这么坚决的态度呢?要知道裂变式创业成功的不仅有微信,还有阿里的钉钉,谷歌的Gmail,还有搜狐的搜狗等,为何华为如此坚决否定裂变式创业呢?
   
    
    “亲儿子”李一男
   
    1993年,一个瘦弱的年轻人进入华为实习,他就是15岁就考上华中理工大学的李一男,在华为实习期间,李一男不到22岁,当时华为正在研发一款C&C082000门交换机。当时各部门分析了竞争对手的技术方案,认为采用上海贝尔、还有富士通交换机接结构,可是经过几轮讨论之后发现方案不可行。
   
    之后年轻的李一男力排众议采用了美国英特尔MultibusII总线,为此华为还从英特尔采购了近200万人民币的开发板和工具,但是经历几个月的调试之后,发现这种技术根本就不合适。可是定金已经交付,这让李一男承受巨大的压力。虽然最后只赔付了20万元人民币,可是在1993年,这无疑是一笔巨额损失。
   
    
    此时任正非不但没有责怪李一男,还给予他更多的肯定,这也坚定了李一男的创新之路。当时万门交换机都是通过电缆连接,可是电缆对维护技术要求非常高,而且华为设备多处于分散的农村地区,铺设成本非常高。后来李一男大胆使用光纤作为交换机的连接材料,而且还提出了SDH技术,这套技术不仅在中国,在国际上都是一项重大发明,为此还独立设计了一套标准。
   
    李一男在技术上不但有高超的前瞻性,在管理员工上也非常有一套,比如1994年,当时开发万门机,正是处于攻坚战的时候,很多员工都是足球迷。于是建议大家加班到凌晨2点,刚好可以看世界杯的转播,然后睡到第二天中午,这是军人出身的任正非绝对不允许的。
   
    
    任正非在用人上不拘一格,23岁的李一男,在华为不到2天的时间升任工程师,在解决一项技术难题之后,不到一个星期被升为高级工程师,而且不到半年的时间升任中央研究部副总经理。C&C082000门交换机事件后,李一男不但没有降职,而且还提拔为中央研究部总工程师。不到4年的时间,李一男成为华为最年轻的副总裁。
   
    在1996年至1998年间,华为技术部门在李一男的领导下研发效率极大提高,一系列先进的技术设备相继研发成功,华为能有如此快速发展,李一男功不可没。李一男在成为华为副总裁之后,一改过去内向性格,经常代表华为在国际媒体上发言,成为当时IT界的名人。当时人们都认为李一男是热门接班人之一,而且与任正非的关系也亲如父子。
   
    
    二人的矛盾源于一次人员调动,1998年李一男被调任至中研部负责市场的推广。在任正非看来,让李一男从研发部门走出来,到市场当中去历练,未来能更好的磨练自己,为更重要的岗位打好基础。可是李一男是个技术天才,离开技术岗位之后,有如鱼离开水,非常不适应。
   
    在之后的市场岗位上,李一男一直没有找到自己的定位,先后担任华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务。在2000年,李一男向任正非提出了辞职,虽然任正非百般挽留,但是李一男去意已决,之后任正非在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。
   
    
    李一男在离职之后,通过股权获得1000万人民币分红,以及部分设备。李一男还拿到内部创业申请的机会,布局华为相对比较薄弱的数据通信领域。当时也获得任正非的肯定,认为只要不伤害华为,他都会支持。
   
    在2001年至2003年,李一男凭借技术天赋,创建的港湾公司销售额一度达到10亿元,被冠以小华为的称呼。当然李一男不满足于只做华为的分销商,他开始自研华为的部分产品。在此期间,港湾公司还获得美国华平1.16亿美元的投资。在任正非看来,这无疑在挖华为的墙角,于是展开了对港湾的围剿。
   
    
    华为在内部成立了专门的“打港办”,只要是有港湾参与的投标,无论价格有多低一定要成功,否则就自己走人。在华为的围剿下,李一男的港湾增速明显放缓,甚至0增长,这是风险投资商最不愿意看到的。
   
    华为这种杀敌一千,自损八百的焦土政策,让李一男招架不住,李一男一度想把港湾卖给西门子。这当然是华为所不能容忍的,当时西门子通过港湾,在国外多个通讯设备竞标上,价格都低于华为。不仅西门子,当时电信巨头诺基亚也有意收购港湾。
   
    
    之后华为给港湾发送了一封律师信,信内容不到1千字,但是措辞非常强硬,认为港湾公司在多项知识产权上侵犯华为,要求港湾公司立即停止侵权行为,否则诉诸法律。
   
    给出大棒的同时,华为也伸出了橄榄枝,表示愿意收购港湾。2006年6月6日,港湾与华为联合宣布,港湾部分资产以及部分员工转让给华为,华为为其支付5000万美元的现金。之后任正非对港湾员工说:
   
    “这两年我们对你们的竞争力度是大了一些,对你们打击重了一些,这几年在这种情况下,为了我们自己活下去,不竞争我们也无路可走,这就对不起你们了。为此表达歉意,希望你们谅解。如果华为容不下你们,何以容天下,何以容得下其他小公司。”
   
    2006年,李一男重回华为,出任华为副总裁兼电信科学家。一年后,李一男再次离开华为,之后担任多家公司技术官。
   
    
    裂变式创业有多坑
   
    裂变式创业看似非常美好,能够提高团队的自驱动能力。2005年,海尔提出了“人人CEO”的口号,高峰时期,8万多员工被打散到2千多个自主经营的团队当中去,甚至被哈佛商学院当作正面案例,给予盛赞。
   
    同时期的万科、美的等都发起了内部创业计划,最后都是一场镜花水月。现在的海尔,没有人再提全民创业了,市值和营收都已经被老对手格力和美的给超越了。
   
    
    裂变式创业,看上去是应对未来变化的一剂灵丹妙药,可以打破传统组织结构的秩序,激活员工的激情,可是内部创业还有更现实的问题,那就是管理成本的问题。为什么要组成一个企业?就是希望能够摊销管理的成本,一个人的公司需要财务,100人的公司可能还只需要1个财务。
   
    根据科斯的交易成本理论,企业是用内部的管理成本来对抗外部的交易成本,当这两种成本平衡的时候,企业的规模就确定了。平台大了,就有足够的资源以及规模优势来减少管理成本,而且能够对抗更大的风险。
   
    
    拿华为举例,当他们决定要做手机的时候,可以拿出1万名开发人员,集中资源在这个领域上突破,这是小米、老罗等不可想像的。华为内部有一个“压强原则”,就是把所有的资源都集中在一个点上,在战略上战胜竞争对手,不在一城一池上计较得失。就拿围剿港湾为例,完全可以承受“伤敌一千,自损八百”的战略,这种战略有几个公司能耗得起?
   
    还以华为为例,内部员工创业肯定还从事通讯领域,要么成为利益相关方,给管理带来风险,要么像港湾一样,培养出一个竞争对手,让自己的队伍军心涣散。华为为了消灭港湾,付出的远远不止5000万美元,之后有学者统计,华为花费超过17亿元,才收服自己培养出的对手。
   
    
    企业家之所以要进行裂变式创业,其实是一种战略上的懒惰,企图通过撒种子的方式,获得未来市场的一张船票。企业家是非常稀缺的一种资源,社会上虽然创业人员很多,但是能够胜任企业家的少之又少。
   
    创业成功是非常小概率的事件,偶尔有创业成功的,会被资本大肆宣传,把一种偶然因素归结为必然,殊不知大多数企业内部创业,其实沦为项目的炮灰。更有甚者,有些企业为了降低未来市场的风险,有意让员工去充当炮灰的角色。
   
    
    像海尔这种,本来是一支8万人的正规军,却被打散成了上千个游击队,这真的是一种进步吗?在我们的印象里,似乎游击队战斗更强,那是被抗日战争给骗了,游击队是不可能对抗正规军的,没有国民党的正面牵制,游击队无论如何也生存不下来。
   
    马化腾之所以让张小龙做微信,并对原有的QQ团队造成伤害,并不是所谓的赛马机制、让更优秀的团队跑出来,而是为了留住张小龙这样的大牛,是不得已而为之的做法。试问哪一个公司的高管能够容忍,每次开会张小龙都不来?
   
    
    拿搜狗的王小川为例,搜狐张朝阳也亲口承认,不知道如何安排王小川,他很难被激励了,还挡着其他人的晋升,那么只有让他单做一个项目。
   
    所以绝对不能在企业走下坡路的时候,搞裂变式创业,而是企业有富裕的资金养活那些“功臣”的时候,让他们大胆去尝试,否则只会加速退伍人员的出走,让企业快速垮掉。
   
    并不是所有的行业适应裂变式创业,比如像电信、地产等行业肯定不适合裂变式创业,而那些服装、餐饮等行业,因为团队规模小,可复制,是非常适合裂变式创业的。像服装行业,两三个人就可以成立一个工作室,餐饮行业,比如海底捞,只要在熟悉海底捞的一套流程,这个店长完全就可以去开一家新店,西贝莜面村、喜家德饺子馆、王品牛排都是靠内部创业不断复制成功。
   
    
    很多时髦的概念,不要去盲从,要了解自身的模式。就像裂变式创业,对于某些企业不但不是灵药,反而是一副毒药。
   
   


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